Médico especialista en cardiología y en gestión de salud. Director médico del Sanatorio Privado de Río Cuarto. Consultor del Servicio de Cardiología del Hospital Italiano de Buenos Aires.
Estamos rodeados de personas cada vez más especializadas. Ocurre en la medicina, en las empresas, en la educación y prácticamente en cualquier organización. Sabemos cada vez más sobre áreas cada vez más específicas.
Eso representa un enorme progreso. Pero también plantea una paradoja: cuanto más nos especializamos, más necesitamos de los demás.
Podemos reunir personas brillantes y, sin embargo, no conseguir un buen equipo.
Porque compartir un lugar de trabajo, participar de un mismo proyecto o cumplir correctamente cada uno con su tarea no significa necesariamente trabajar juntos.
La fragmentación aparece precisamente allí: cuando cada uno hace bien “su parte”, pero nadie consigue integrar esas partes en un resultado común.
Entonces surgen frases conocidas: “Yo hice lo que me correspondía”, “Pensé que lo hacía otro”, “Creí que todos estaban enterados”.
Muchas veces el problema no está en las personas. Está entre las personas: en la comunicación, en la falta de objetivos compartidos, en relaciones que dificultan pedir ayuda o en procesos que hacen que información importante no llegue a quien la necesita.
Construir un equipo requiere cambiar algunas preguntas.
En lugar de preguntarnos solamente “¿qué tengo que hacer yo?”, empezar a preguntarnos “¿qué queremos lograr juntos?”.
Implica compartir información, escuchar perspectivas diferentes y aceptar que otra persona puede estar viendo algo que nosotros no vemos.
También requiere crear ambientes donde sea posible decir “no sé”, “necesito ayuda”, “no estoy de acuerdo” o “creo que estamos equivocándonos” sin temor a ser ridiculizado.
Aquí el liderazgo cumple un papel fundamental. Un buen líder no es solamente quien tiene respuestas. También es quien sabe preguntar:
“¿Alguien está viendo algo que yo no estoy viendo?”
Los equipos no se construyen con discursos. Se construyen con pequeños comportamientos cotidianos: conversar antes de actuar, detenerse cuando algo cambia, comprobar que todos hayan comprendido lo mismo y revisar después qué aprendimos.
Colaborar tampoco significa estar siempre de acuerdo. Los buenos equipos discuten. La diferencia es que utilizan el desacuerdo para comprender mejor un problema, no para dividirse.
Quizás uno de los grandes desafíos de nuestras organizaciones sea precisamente ese: transformar muchas excelencias individuales en inteligencia colectiva.
Pasar del “yo sé” al “nosotros comprendemos”; del “yo decido” al “construimos una decisión”; y del “yo hice mi parte” al “somos responsables del resultado”.
Porque construir un equipo no significa que todos hagamos lo mismo. Significa conseguir que lo mejor de cada uno se transforme en algo mejor entre y para todos.
